La communication dans les organisations recourt massivement à des listes (plans d’action, « bullet points » sur des transparents, etc.). Cet article compare les mérites et les limites des listes, d’une part et des récits, d’autre part. Il propose un modèle du passage d’un format à l’autre et applique cette grille de lecture à un outil de gestion actuellement très utilisé, le tableau de bord équilibré. L a recherche en gestion accorde une attention croissante aux phénomènes narratifs dans les organisations (Boyce, 1997). Les récits sont repérés depuis longtemps comme constituants du sys- tème culturel d’une entreprise (Wilkins, 1984). Mais depuis le début des années 1990, la perspective narrative s’est étendue à d’autres champs du monde de l’entre- prise comme le management (Brown et al., 2004), le marketing (Stern et al., 1998), la stratégie (Shaw et al., 1998 ; Barry et Elmes, 1997), l’entrepreneuriat (Lounsbury et Glyn, 2001), la mesure des performances (Corvellec, 1995), le management des connaissances (Soulier, 2003), la gestion de projet (Boudès et Christian, 2000), ou le recrutement (Ibarra et Lineback, 2005). Toutefois, la mise en récit et l’échange d’histoires ne sauraient couvrir la totalité de la communication organi- sationnelle. Ainsi Bruner (1986) et Weick et Browning (1986) opposent ce qu’ils appellent le mode paradigma- tique et le mode narratif (« paradigmatic and narrative modes of thought » pour Bruner, « argumentation para- digm and narration paradigm » pour Weick et Brow- ning). Le premier repose sur des argumentations logiques et des modèles explicatifs étayés : le raisonne- ment logicomathématique en représente la forme la plus RÉCITS ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE PAR THIERRY BOUDÈS, LARRY D. BROWNING La dialectique entre listes et récits au sein des organisations Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur archives-rfg.revuesonline.com