CAS CLINIQUE Regards croisés sur le burn-out : aspects médicaux et psychologiques A crossed perspective on burn-out: Medical and psychological point of view J. Collange a, * , J.-L. Tavani a , M.-C. Soula b,c a Université Paris-Descartes, LATI, 71, avenue Édouard-Vaillant, 92774 Boulogne-Billancourt cedex, France b Service de pathologie professionnelle, groupe hospitalier Cochin, 27, rue du Faubourg-Saint-Jacques, 75679 Paris cedex 14, France c Management conseil santé, 112, avenue Kléber, 75116 Paris, France Mots clés : Burn-out ; Diagnostic ; Stress ; Exigences ; Ressources Keywords: Burn-out; Diagnosis; Stress; Demands; Resources Madame K. est directrice ressources humaines (DRH) d’une grande entreprise depuis maintenant quelques années. Elle a toujours aimé son travail : chercher l’efficacité et préserver les relations humaines, quel défi ! Depuis trois mois, un nouveau directeur général (DG) est arrivé au comité de direction. Avec lui, c’est tout un changement de cap dans la stratégie : il veut une entreprise plus rentable, pour ce faire des projets de grandes envergures sont annoncés. Madame K. se retrouve ainsi avec un déménagement à organiser, entraînant pour certains salariés une mobilité, une révision de la GPEC, etc. Ces projets se cumulent avec ceux qu’elle doit déjà mener. Sa charge de travail s’accroît énormément, mais elle veut mener à bien ses missions. Après tout, elle n’est pas du genre « à ne pas aller au bout des choses ». C’est comme ça qu’elle a été éduquée : il ne faut pas s’écouter, mais honorer les missions confiées. Elle tente ainsi de tout mener de front : les nouveaux projets du DG et ceux déjà initiés. Elle redouble d’effort : l’essentiel, c’est de remplir les objectifs fixés. Au fil des semaines, Madame K. commence à avoir du mal à dormir. Au coucher, elle énumère ce qu’elle doit faire, mais la liste est tellement longue qu’elle s’endort difficilement. Le manque de sommeil et les ruminations font que les quelques heures de sommeil qu’elle arrive à avoir ne sont plus réparatrices. La fatigue rend la concentration difficile durant la journée. Ses réunions avec ses équipes deviennent chaotiques, elle passe d’un sujet à l’autre ayant toujours peur d’oublier quelque chose. Elle vient plus tôt le matin et part plus tard le soir, court toute la journée sans pour autant avoir la sensation d’avoir avancé de la journée. Lorsqu’elle présente la progression du projet en Comité de direction (aménagement des nouveaux locaux, communication aux salariés, présentation du projet aux représentants du personnel), le DG ne remarque que les faiblesses et les aspects non finalisés. Elle tente bien de lui faire reconnaître le travail effectué jusqu’ici, sans succès. Les autres membres du Comité de direction ne disent rien, ils se taisent et regardent leurs notes. Personne ne vient la soutenir. Les week-ends de Madame K. sont désormais remplis de piles débordantes de dossiers en retard. Quand son compagnon essaie de lui faire profiter de quelques moments de détente en lui proposant des promenades ou un cinéma, ça lui procure l’effet inverse : elle pense à tout ce qu’elle pourrait faire et qu’elle ne fait pas. Madame K. devient irritable au travail et perd patience. En réponse aux salariés, inquiets face à la possibilité d’une mobilité, elle s’exclame : « ils ne sont jamais contents ceux-là toute façon ! Aller bosser à Compiègne, c’est quand Archives des Maladies Professionnelles et de l‘Environnement 74 (2013) 35–43 DOIs des articles originaux:10.1016/j.admp.2012.12.002., 10.1016/j.admp.2012.12.003. * Auteur correspondant. Adresse e-mail : julie.collange@parisdescartes.fr (J. Collange). 1775-8785/$ see front matter ß 2012 Elsevier Masson SAS. Tous droits re ´serve ´s. http://dx.doi.org/10.1016/j.admp.2012.12.001