1 Gendron B. (2011), « Capital Humain et Capital Emotionnel, Pourquoi ils importent dans les ressources humaines : Des notions aux pratiques », in Marmoz L. et Attias-Delattre V. Eds, Ressources humaines, force de travail, et capital humain : Des notions aux pratiques, Paris : L’Harmattan, p. 175-185. ISBN 978-2296129047 Capital Humain et Capital Emotionnel, Pourquoi ils importent dans les ressources humaines : Des notions aux pratiques Pr. Bénédicte Gendron* * Université Montpellier III, Sud de France Chercheur au Lirdef-DS Université Montpellier 2 Membre de l’Emotional Intelligence Consortium, State University of New Jersey, Rutger, USA benedicte.gendron@univ-montp3.fr Introduction Dans la société de la connaissance et le contexte de mondialisation, les environnements des organisations sont aujourd’hui caractérisés par la complexité, le changement et l’incertitude. Les organisations ne peuvent plus se gérer ou fonctionner comme par le passé, dans la mesure où les conceptions et pratique antérieures deviennent inadaptées. Les pratiques en matière de ressources humaines ne sont pas épargnées. Pour faire face à ces nouveaux contextes, il importe que les structures organisationnelles et les pratiques en la matière évoluent. En cela, les principes organisateurs renvoyant à de nouvelles approches du management et du leadership peuvent venir répondre à cette nécessité. Dans son acception française, le management à partir de la prise en compte du capital émotionnel développé dans ce chapitre s’impose d’autant plus que l’évolution des contextes y obligent et fait de la ressource humaine une variable stratégique et au cœur de la créativité et de la performance des organisations (Gendron, 2007) : une ressource humaine rare et fragile à « Economiser », un capital humain à prendre soin. Ces transformations impactent le pilotage des organisations dans leur type de management de cette ressource. Elles obligent à repenser le capital humain et les réflexions sur les ressources humaines, de ses notions aux pratiques, pour un management humain pour le meilleur et non pour le pire : un Management aux 3H «Head and Hand and Heart » (Gendron, 2004). Précisément, sont interpellés les métiers de la RH et les compétences du manager. Entre autres, ces évolutions font que les compétences du manager et sa formation reposent davantage qu'ailleurs sur les compétences d’écoute, de gestion de conflit, sur l’empathie, la capacité à communiquer aussi bien entre collègues hiérarchiques que ses collaborateurs, la gestion de ses émotions, et comprendre celles des autres. Autant de compétences nécessaires dans les relations humaines décrivant le capital émotionnel du leadership que nous nous proposons de rendre compte. Cette approche articule plusieurs courants disciplinaires. Partant de la réhabilitation des émotions (suite aux avancées en neurosciences) et des modèles d’intelligence émotionnelle, elle s’intéresse à leur management à l’aune du capital émotionnel© 1 . Précisément, « Le capital émotionnel est l’ensemble des compétences émotionnelles qui constitue une ressource inhérente à la personne, utile au développement personnel, professionnel et organisationnel et participe à la cohésion sociale et à la réussite personnelle, économique et sociale… » (Gendron, 2004, p.9, 2008, p. 41). Partie prenante du capital humain défini dans un sens large, cette approche se propose de revisiter et renouveller les problématiques et réflexions sur le capital humain et de manière plus générale des ressources humaines. 1 Ce travail conceptuel a reçu le Prix Cros, l’Académie des Sciences Morales et Politiques, à l’Académie française en novembre 2006.