czerwiec 2010 17 Podejmując decyzję dotyczącą zaangażowania w konkretne przedsięwzięcie projektowe, staramy się udzielić odpowiedzi na szereg istotnych pytań o szanse osiągnięcia wytyczonych celów. Można powiedzieć, że jesteśmy skłonni przystąpić do projektu wówczas, gdy spełnione są równocześnie dwa zasadnicze warunki. Po pierwsze realizacja projektu musi być postrzegana w kategoriach wymiernych korzyści, a po drugie – szansa odniesienia sukcesu musi być większa od zera. Zdarza się jednak, że projekty, które – wydawało się – mają realne szanse powodzenia, nie zostają wykonane zgodnie z naszymi oczekiwaniami, a tym samym – kończą się porażką. Zadajemy sobie wówczas pytanie, czy zrobi- liśmy wszystko, aby temu zapobiec, czy może coś zostało przez nas przeoczone – nie zwróciliśmy uwagi na istotne uwarunkowania, które negatywnie zaważyły na losach naszego projektu. Jak jest postrzegany sukces projektu? Próba zdefiniowania, czym jest sukces projektu, prowadzi do konkluzji, że na pytanie o jego istotę można udzielić co najmniej kilku odpowiedzi. Nie- wątpliwie najważniejszym kryterium oceny sukcesu projektu jest osiągnięcie zakładanego celu nadrzęd- nego, w zaplanowanym czasie, w ramach założonych kosztów, odpowiadającego zakładanym parametrom jakościowym projektu. Wyłaniająca się z tych elemen- tów ogólna definicja sukcesu projektu stanowi punkt wyjścia dla dalszych rozważań na temat innych, równie ważnych wymiarów sukcesu. Trzeba bowiem pamiętać, że w zależności od rodzaju i charakteru realizowa- nego przedsięwzięcia projektowego w niektórych przypadkach wyznacznikiem sukcesu będzie to, w jaki sposób produkt danego projektu jest postrzegany przez klientów, dla których został przygotowany. Miarą sukcesu będą: poziom satysfakcji klienta, wzrost udziału w rynku, poprawa zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa oraz wymierne zyski, jakie firma osiąga dzięki zakończeniu realizacji projektu. Ozna- cza to, że wartość, jaką generuje produkt projektu dla klienta, jest również ważnym czynnikiem oceny sukcesu projektu w ujęciu kompleksowym. Sytuacja ta dotyczy przede wszystkim realizacji pro- jektów wewnętrznych, gdy organizacja (przedsiębior- stwo) realizuje projekt na swoje potrzeby – jest zara- zem jego inicjatorem, zleceniodawcą i wykonawcą. Inaczej jest postrzegany sukces, kiedy przedsiębior- stwo realizuje projekt zewnętrzny. Wówczas przede wszystkim zainteresowane jest tym, aby zrealizować cele projektu i pobrać należną zapłatę, nie jest dla niego istotne, jakie będą dalsze efekty i rezultaty wykorzystywania produktu projektu. Wydaje się, że te bardzo proste i logiczne prawidłowości są dość często pomijane w rozważaniach dotyczących interpretowa- nia sukcesu projektu, dlatego też warto zwrócić na nie uwagę, a także dokładniej przeanalizować kilka kolejnych ważnych kwestii. Trevor L. Young w swoich analizach poświęconych definicji oraz wizji sukcesu projektu zwraca uwagę na bardzo ważny element, stwierdzając, że o sukcesie decyduje oceniający 1 . Warto także zauważyć relacje po- między cyklem życia projektu a cyklem życia produktu projektu, patrząc na nie z perspektywy odmiennego postrzegania sukcesu w projektach zewnętrznych i wewnętrznych. Zależności te przedstawiono na rysunku 1. Jak można wywnioskować z rysunku 1, rodzaj projektu ma zasadniczy wpływ na postrzeganie (ro- zumienie) sukcesu projektu, a tym samym na zakres analiz prowadzonych przez wykonawcę. Dla projek- tów wewnętrznych decydującego znaczenia nabiera okres będący pochodną efektów wykorzystywania produktu projektu. Dlatego też w takim przypadku samo zakończenie realizacji projektu nie może być traktowane jako źródło wymiernych korzyści. Całko- wicie inaczej będzie postrzegany sukces, jeśli dana organizacja (przedsiębiorstwo) zdobędzie kontrakt (zlecenie) na wykonanie projektu dla zewnętrzne- go inwestora (zleceniodawcy). Wówczas jednymi z ważniejszych kryteriów oceny będą: zakończenie realizacji projektu i osiągnięte dzięki temu wymierne korzyści finansowe. Nakreślone relacje i uwarunkowa- nia mają istotne znaczenie dla praktyki zarządzania projektami, bowiem akcentują obszary i zagadnienia Waldemar Walczak 1 T.L. Young, Skuteczne zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 14. Uwarunkowania i czynniki wpływające na sukces projektu