De la forêt au client – Pourquoi viser une gestion intégrée du réseau de création de valeur ? Sophie D’Amours, Jean-Marc Frayret et Alain Rousseau Consortium de recherche FOR@C Centre de recherche CENTOR Université Laval Introduction Au cours des dernières années les environnements économique et technologique ont grandement évolué forçant les entreprises de l’industrie des produits forestiers à revoir fondamentalement leurs stratégies d’affaires, leurs pratiques de gestion et leurs relations avec leurs clients. Grâce aux technologies de l’information et à l’ouverture des marchés, de grands réseaux de production et de distribution se sont définis par le biais d’acquisition, de fusion et de partenariats. Des efforts considérables ont alors été déployés pour optimiser le rendement de ces réseaux. Nous exposerons dans cet article les raisons qui motivent ces efforts, les enjeux et les défis que devront relever les entreprises pour profiter des avantages concurrentiels que procure une gestion intégrée de leurs réseaux de création de valeur. Le réseau de création de valeur Un réseau de création de valeur dans l’industrie des produits forestiers inclut l’ensemble des entreprises et unités d’affaires intervenant dans l’approvisionnement, la production et la distribution d’un produit pour un marché. Il peut inclure les entreprises responsables de l’exploitation forestière, du sciage, de la production à valeur ajoutée, des pâtes et papier, etc.. La figure 1 illustre de façon schématique le grand réseau de création de valeur de l’industrie des produits forestiers. Toute entreprise évolue au quotidien dans un ou plusieurs réseaux de création de valeur. Ses actions influencent directement la capacité du réseau à livrer le produit au client final. Compte tenu de cette relation, de nouveaux indicateurs de performance sont utilisés pour mieux saisir la contribution des entreprises à la performance globale du réseau. Des exemples de ces indicateurs sont : le niveau de service, la vélocité (temps de cycle/ temps à valeur ajoutée), le délai de commande, le délai « cash-to-cash », etc.. Cette réalité explique aussi l’importance qu’accordent les grandes chaînes de la rénovation au niveau de service et aux pratiques de VMI (Vendor Managed Inventory). Le niveau de service se mesure en général comme étant le pourcentage de commande livrée conformément aux attentes du client en termes de date de livraison, de quantité livrée, de qualité des produits et de localisation. Pour ce qui est du VMI, c’est une pratique qui consiste à responsabiliser le producteur en ce qui concerne la gestion des inventaires du client, généralement le grossiste ou le détaillant. Cette pratique de plus en plus courante dans tous les secteurs industriels favorise entre autres la réduction des temps de cycle et le partage des informations de demande.