Décisions Marketing N°59 Juillet-Septembre 2010 – 39 Customisation COMPRENDRE ET GÉRER UN PROGRAMME DE CUSTOMISATION DE MASSE AURÉLIE MERLE E n 2004, lorsque Stamps.com décide de tester ses timbres personnalisés sur le marché améri- cain, deux millions de timbres sont vendus en sept semaines, près de trois fois plus chers qu’un timbre standard (21). Les objectifs de vente de la Fiat 500, voi- ture personnalisable par l’utilisateur avant son achat, ont été atteints en deux mois au lieu de six prévus initia- lement : 5 000 véhicules ont été vendus en France et 45 000 en Italie durant cette période. Elue voiture de l’année 2008 en Europe, elle aurait permis à la marque un taux de conquête des non-clients de 80 %, contre une moyenne constructeur habituelle de 43 % (20). Dans des catégories de produits aussi variées que les mouchoirs en papier (my Kleenex), les bonbons (My M&M’s) ou les ordinateurs (Dell) 1 , ces offres dites de Customisa- tion de Masse (CM) se développent. Elles permettent au consommateur de « modiier lui-même certains éléments constitutifs d’un produit, au sein d’un ensemble de mo- dules de choix prédéinis par la marque, et d’acheter le produit co-conçu » (16). L’industrie de la chaussure est un cas emblématique de cet engouement puisque toutes les marques dominant le marché proposent, dans la li- gnée de Nike, un programme de ce type (tableau 1). Cette forme d’offre s’inscrit dans deux courants de re- cherche en marketing : le marketing relationnel, sous sa forme la plus individualisée, le marketing one-to- one (17) et le marketing expérientiel, en permettant au consommateur d’acquérir plus de contrôle sur ses propres expériences de consommation et en lui propo- sant de vivre une expérience spéciique : l’expérience de co-design. Pourtant, les chiffres d’affaires associés à ces offres sont généralement loin de rivaliser avec ceux des offres de variété classique. De plus, plusieurs échecs sont à re- censer : Levi Strauss a abandonné son Original Spin Program en 2003 après avoir été l’un des précurseurs en matière de Customisation de Masse tout comme My Design Barbie de Mattel et Mycereal.com de General Mills. Ainsi, si certaines initiatives sont couronnées de succès, d’autres ne semblent pas créer de la valeur per se. Cela débouche sur des interrogations managériales fortes compte tenu des contraintes qu’elle implique en termes de gestion de production : quel est le potentiel de valorisation d’une offre de Customisation de Masse pour les consommateurs ? Comment accroître la perfor- mance commerciale d’une telle offre ? Aurélie Merle est Professeur assistant, Grenoble Ecole de Management – Institut du Capital Client et Chercheur as- socié, CERGAM, Université Aix-Marseille III Contact : aurelie.merle@grenoble-em.com L’auteur remercie les lecteurs anonymes pour leurs cri- tiques très constructives. Les offres de Customisation de Masse (CM) ont donné lieu à des succès mais aussi à plusieurs échecs. Dans ce contexte, cet article apporte une rélexion sur la manière d’accroître la performance commerciale de telles offres. Une déinition du concept est proposée pour le diffé- rencier d’autres stratégies de personnalisation. Puis, les sources de valorisation et coûts perçus de la CM sont explorés. Des recommandations sont ensuite for- mulées pour jouer sur la valeur perçue en se focalisant sur la gestion de l’expérience de co-design. Finalement, quatre points de rélexion marketing sont proposés aux managers souhaitant développer une offre de CM.