Liderazgo que obtiene resultados por Daniel Goleman regunte a cualquier grupo de gente de negocios, “¿qué hacen los lideres más eficaces?”, y obtendrá una amplia gama de respuestas. Los líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión; construyen una cultura corpo- rativa. Luego pregunte, “¿qué deberían hacer los líderes?”. Si el grupo es experi- mentado, es muy probable que escuche la siguiente: el trabajo singular del líder es obtener resultados. ¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para obte- ner el mejor desempeño de su gente es antiguo. En años recientes, ese misterio ha generado toda una industria: literal- mente, miles de “expertos en liderazgo” han hecho sus carreras a partir del exa- men y entrenamiento a ejecutivos, bus- cando generar hombres de negocios que pueden convertir en realidad objetivos audaces, –sean éstos estratégicos, finan- cieros, organizativos, o los tres–. Sin embargo, el liderazgo eficaz elude a muchas personas y organizaciones. Una razón de ello es que, hasta hace poco, virtualmente ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conduc- tas de liderazgo precisas generan resulta- dos positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen su consejo basados en la inferen- cia, la experiencia y el instinto. Algunas veces ese consejo da en el blanco; y en otras, no. Pero una nueva investigación reali- zada por la firma consultora Hay/McBer, basada en una muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados de una base de datos de más de 20.000 ejecuti- vos en todo el mundo, revela mucho del misterio del liderazgo eficaz. El estudio descubrió seis estilos de liderazgo distin- tos, cada uno de los cuales surge de dife- rentes componentes de la inteligencia emocional. Tomados individualmente, los estilos parecen tener un impacto P Nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos más eficaces usan una colección de estilos de liderazgo distintivos; cada uno en la medida justa, en el momento preciso. Tal flexibilidad es difícil de poner en acción, pero rinde frutos en el desempeño. Y mejor aún, se puede aprender. 26 Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 1998 LOS CLÁSICOS DE HBR