101 Vom Umgang mit der Ressource Wissen – Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit am Beispiel von Steuerberatungskanzleien Ulf Hausmann, Wolfgang Scholl (2014 erschienen in In W. Scholl, F. Schmelzer, S. Kunert, S. Bedenk, J. Hüttner, J. Pul- len & S. Tirre, Mut zu Innovationen – Impulse aus Forschung, Beratung und Ausbildung (S. 101-125). Wiesbaden: Springer Gabler.) Mehr denn je wird in Unternehmen und anderen Organisation immer wieder neues Wissen benö- tigt, aber der Umgang damit zeichnet sich vor allem durch seine Komplexität und Vielschichtigkeit aus. Daher stellt sich die Frage, welche Unzulänglichkeiten, Mängel und Fehler im Umgang mit Wissen – so genannte Informationspathologien – sich im Unternehmensalltag ereignen und wie sie verhindert werden können. Je wissensintensiver die Unternehmensaufgaben sind, umso dringli- cher stellt sich diese Frage. Eine Branche, auf die das besonders zutrifft, sind Steuerberatungs- kanzleien, die mit hoch qualifizierten Mitarbeiter/innen besonders wissensintensive Dienstleistun- gen erbringen. Wissen gehört in Kanzleien zu den strategischen Ressourcen (neben Reputation und Beziehungskapital) und ist zugleich auch die zentrale Ressource für Innovationen. Um zu erfahren, wo hier die Ursachen von Informationspathologien und mögliche Verbesserungs- chancen liegen, wurden in 51 deutschen Steuerberatungskanzleien 570 Mitarbeiter/innen und Vorgesetzte online befragt. Die Untersuchung ergibt viele Ansatzpunkte für den Abbau von Infor- mationspathologien und damit auch für die Verbesserung der Innovationsfähigkeit. Die Klarheit der Mitarbeiter/innen und Mitarbeiter über Ziele und Strategien der Kanzleien, die durch sie einge- schätzte Qualität der Führungskräftekommunikation sowie der Zustand ihrer Psychologischen Ver- träge zeigen sich als wichtige Ansatzpunkte Informationspathologien abzubauen und so bessere Voraussetzungen für Innovationen zu schaffen. Unternehmen aus anderen Branchen können ge- rade aus der Untersuchung solcher wissensintensiver Unternehmen wie Steuerberatungskanzlei- en Rückschlüsse für den eigenen Umgang mit Wissen und Innovationen ziehen. 1 Einführung Eine Geschichte wie die folgende könnte in vielen Abwandlungen in jedem beliebigen Unternehmen passieren: Die Leiterin einer Steuerkanzlei bittet die Mitarbeiter/innen in einer Besprechung, künftig bei Mandanten nach Informationen Ausschau zu halten, die auf mehr Beratungsbedarf hinweisen, damit diese besser betreut werden können und mehr Umsatz gemacht wird. Am folgenden Tag hat die Kanzleichefin in ihrer Postmappe von einer Mitarbeiterin mit der Bitte um Rücksprache einen Bewirtungsbeleg einer Man- dantin – und denkt spontan: Muss ich ihr jetzt noch erklären, wie man die bucht? Die Mit- arbeiterin erklärt dann aber, die Chefin solle bitte den Anlass der Bewirtung der Mandan- tin, einer Ärztin, ansehen: „Praxiskauf“. Ein klarer Fall von mehr Beratungsbedarf – dar- aufhin konnte der Mandantin bei Praxissuche und Kauf der neuen Praxis geholfen wer- den. Ein anderes Beispiel: In einer Kanzlei mit 11 Mitarbeitern/innen gab es interne Kom- munikationsprobleme, weil häufig die Mitarbeiter nicht wussten, „wo der Chef heute steckt“, ob er überhaupt ins Büro kommt bzw. welche Termine er wahrnimmt. Es melde- ten sich auch Mandanten mit wichtigen kurzfristigen Anfragen und die Sekretärin wusste