1 Le réseau social des dirigeants entre apprentissage et bricolage : recherches croisées dans les secteurs des PME technologiques et de l'événementiel sportif Vincent Chauvet Maître de Conférences ESIA – Université de Savoie – IREGE Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Aix-Marseille III CEROG IAE Aix-en-Provence – Euromed Ecole de Management Cet article est le fruit de deux recherches menées en parallèle, l’une portant sur les déterminants de la performance de PME technologiques, l’autre sur une approche « Resource-Based » au sein de grands événements sportifs français. Outre le fait que certains acteurs économiques sont communs aux deux investigations, les principaux résultats montrent que les réseaux relationnels des dirigeants sont devenus des ressources « pivots » (Baumard, 2004) pour les organisations étudiées : - un réseau de PME techno performantes en région P.A.C.A, - les tournois de tennis ATP de Marseille (Open13) et Lyon (Grand Prix de Tennis de Lyon). D’un point de vue théorique, cette recherche se positionne dans le courant lié à l’école de l’apprentissage (Mintzberg et al., 1999) et plus précisément à l’Approche par les Ressources (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991, 2001, Grant, 1991). Suivant une approche qualitative exploratoire (Lincoln et Guba, 1985 ; Rouse et Daellenbach, 1999, 2002) couplant des techniques d’analyses émergente (Strauss et Corbin, 1998), causale (Bardin, 2003) et lexicométrique (Reinert, 1990), les résultats mis en évidence concernent le rôle capital des ressources relationnelles au travers du réseau social des dirigeants (Carrol et Teo, 1996 ; Blyer et Coff, 2003). De plus, il est également question des caractéristiques propres à ces réseaux relationnels et le fait que ce n’est pas leur taille qui prévaut (McFadyen et Cannella, 2004) mais l’obtention de rentes relationnelles (Dyer et Singh, 1998) dégagées par le biais d’interactions ciblées avec les parties prenantes (Coff, 1999 ; Rindova et Fombrun, 1999). Ces acteurs qui peuvent être d’autres organisations, groupes, ou individus constituent l’environnement social ou contextuel de telles organisations. Dans la mesure où ces acteurs contrôlent également certaines ressources critiques, ils sont dans une position qui influence les actions managériales. Dans ce sens, les dirigeants doivent exercer un certain contrôle social sur leurs parties prenantes (Pfeffer et Salancik, 1978, 2003, p. 259) via leurs réseaux relationnels. L’élaboration théorique proposée offre une nouvelle alternative à l’Approche par les Ressources dans une logique de création de connaissances (Spender et Grant, 1996 ; Hatch et Dyer, 2004) en se focalisant sur le management des ressources relationnelles en tant que pièce centrale du système d’actifs (Black et Boal, 1994). En effet, selon Foss (1996, p.356) « ce n’est pas l’unicité ou la rareté de la ressource qui est importante mais sa capacité à s’insérer à un système ». En ce sens, le réseau relationnel des dirigeants s’insère dans une logique de déclenchement, d’intégration et d’interfaçage (Koenig, 1999) en permettant la création et le développement d’autres actifs. De part ces caractéristiques, les ressources relationnelles deviennent stratégiques pour l’entreprise, si et seulement si elles sont associées à des capacités organisationnelles permettant le développement des interactions et associations entre actifs (Henderson et Cockburn, 1994 ; Galbreath et Galvin, 2004). Ces capacités organisationnelles correspondent aux deux voies énoncées par Koenig (1999) afin de garantir l’ancrage du système d’actifs : le bricolage et l’apprentissage. L’idée de bricolage fait référence à la notion de sérendipité (Baumard, 1996) qui correspond aux capacités à utiliser le hasard ou la chance pour faire certaines découvertes et faire preuve de perspicacité et d’intuition dans certaines situations inattendues afin de compléter une information. Cette aptitude individuelle est propice à l’exploration de réseaux relationnels dans des contextes informels tels que les clubs d’entreprises, les déjeuners d’affaires (Carroll et Teo, 1996) ou bien encore l’événementiel sportif (Erickson et Kushner, 1999). L’apprentissage correspond davantage à des capacités liées à l’exploitation intentionnelle de certains actifs tels que les réseaux relationnels (Gulati, 1999). Ce mode d’acquisition de connaissance est notamment privilégié dans des secteurs de haute technologie (Powell et al., 1996 ; Lee et al., 2001 ; Yli-Renko et al., 2001). Ces investigations croisées autour de la notion de réseau relationnel des dirigeants soulignent l’importance de la ressource du management (Mahoney, 1995) dans le cadre de l’évolution du système d’actifs (Mishina et al., 2004). Cependant l’ancrage de ce système est dépendant des ressources relationnelles pivots et également des deux types de capacités décrites ci-dessus. La discussion finale s’oriente vers ces deux voies dont l’une, le bricolage, est particulièrement développée dans le contexte de l’événementiel sportif et l’autre, l’apprentissage, dans celui des PME technologiques. Enfin, cette recherche s’orientera davantage vers une approche évolutionniste (Durand, 2000) et interactionniste (Rindova et Fombrun, 1999) en soulignant l’importance des articulations (Orton et Weick, 1990) ou engrenages entre les ressources relationnelles qui alimentent le système d’actifs. Mots Clés : réseau relationnel, dirigeant, ressources, engrenage, système d’actifs.