Working Capital Optimierung im Supply Chain Management Stephan M. Wagner und Pan Theo Grosse-Ruyken Prof. Dr. Stephan M. Wagner ist Inhaber des Lehrstuhls für Logistik- management (Stiftungs- lehrstuhl der Kühne- Stiftung) an der ETH Zürich mit den For- schungsschwerpunkten Beschaffung, Logistik und Supply Chain Management. Dr. Pan Theo Grosse- Ruyken ist wissenschaft- licher Assistent am Lehrstuhl für Logistik- management an der ETH Zürich mit dem Forschungsschwer- punkt Supply Chain Management. Stichwörter  Cash Conversion Cycle  Supply Chain Management  Supply Chain Finance  Supply Chain Fit  Working Capital Management Eine wichtige Aufgabe des Supply Chain Management ist die Optimierung des Working Capital, also jener Mittel, die in Forderungen, Lieferantenver- bindlichkeiten und Beständen gebunden sind. Da die Lieferfähigkeit oft- mals im Vordergrund steht, wird das gebundene Kapital nicht straff genug gemanagt, was in Rezessionsphasen die Insolvenz bedeuten kann. Dieser Dominoeffekt verstärkt sich, wenn Hersteller ihre gesamte Supply Chain nicht holistisch mit einbinden, um die Cash Reserven optimal mobilisieren zu können. Es wird aufgezeigt, wie Unternehmen das Working Capital als Hebel zum Erfolg für ihre Supply Chain einsetzen können und welche Handlungsempfehlungen sich ableiten lassen, um durch einen optimalen Cash Conversion Cycle robuste und nachhaltige Wertschöpfungsketten profitabel steuern zu können. ........................................................ 1. Supply Chain Management – Management von Wertschöpfungsketten ........................................................ Wertschöpfungsprozesse in der produ- zierenden Industrie haben sich in den vergangenen Dekaden weltweit grundle- gend verändert. Waren früher Produk- tions- und Wertschöpfungsnetzwerke pri- mär national ausgelegt, produzieren Un- ternehmen heute vielfach in mehreren Ländern und für verschiedene Absatz- märkte auf der ganzen Welt. Dies ging mit einer zunehmenden Globalisierung von Lieferketten und Warenbewegungen einher. Um die Waren-, Informations- und Finanzströme in den globalen Wert- schöpfungsketten effizient und effektiv managen zu können, nehmen zahlreiche Unternehmen Optimierungen in ihren Supply Chains in Angriff (vgl. Wagner et al., 2009b). Der fortwährende Anstieg der globalen Transport- und Logistikaktivitä- ten spiegelt dies wider. Die Realisierung arbeitsteiliger und internationaler Wert- schöpfung erfordert herausragende Fä- higkeiten im Supply Chain Management. Hierzu gehören die langfristige, koopera- tive Entwicklung, Gestaltung und Len- kung von Wertschöpfungsketten und -netzwerken sowie die Beherrschung der Planung und Steuerung entlang unter- nehmensübergreifender Wertschöpfungs- ketten, was insbesondere auch auf die Fi- nanzströme zutrifft. Die weltweite Wirtschaftskrise, die seit dem 2. Halbjahr 2008 beträchtliche Aus- wirkungen auf die Realwirtschaft hat, zeigte deutlich, wie stark Wertschöp- fungsketten vernetzt und verzahnt sind. Einige Wertschöpfungsketten kollabier- ten, da Liquiditätsengpässe bei einzelnen First-Tier Zulieferern nicht durch finanz- starke Hersteller in der Supply Chain kontrolliert bzw. erkannt wurden, was sich wiederum mit voller Wucht auf die Zulieferkette auswirkte (vgl. Wagner et al., 2009a). Problematisch ist bis heute, dass finanzstarke Hersteller oftmals ihr Working Capital ohne holistische Aus- richtung optimieren, was zu Lasten der gesamten Wertschöpfungskette geht (vgl. Grosse-Ruyken/Wagner , 2009; Blomert, 2008). Was nutzt ein optimales Working Capital für den Hersteller, wenn First- Tier Zulieferer in Kreditklemmen geraten und damit die gesamte Supply Chain ge- fährden, da sie in eine finanzielle Notlage geraten, was in der Insolvenz enden kann? Blue Chips wie die BSH Bosch und Sie- mens Hausgeräte GmbH haben daher früh erkannt, dass nur in einer engen Ko- operation und durch konsequentes Nachhaltigkeitsmanagement in der ge- samten Wertschöpfungskette, die auch die finanziellen Aspekte der First-Tier Zulieferer berücksichtigt, Wettbewerbs- vorteile durch das Supply Chain Manage- ment erreicht werden können. Die BSH ist deshalb beispielsweise 2008 als nach- 362 CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG https://doi.org/10.15358/0935-0381-2010-7-362 Generiert durch IP '54.70.40.11', am 08.12.2018, 04:21:02. Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.